【김형주, 장정민의 지속가능경영 스토리】2025년 KCGS 평가가 던지는 경영 화두…‘형식적 대응’과 ‘실질적 가치’ [카테고리 설정이 아직되어 있지 않습니다.] 2025년 한국ESG기준원(KCGS)의 평가 결과는 국내 기업들에게 더 이상 ‘보여주기식 ESG’가 통용되지 않음을 경고하고 있다. 올해 평가의 가장 큰 특징은 ‘상위권의 공고화와 하위권의 추락’으로 요약되는 양극화 현상이라고 생각된다.
상위 등급(A, A+)을 획득한 기업의 비율은 전년 대비 0.4%p 소폭 증가하며 ESG 경영 체계가 안정화 단계에 진입했음을 보여줬으나, 반대로 최하위 등급인 D등급 기업의 비율은 2.9%p 증가했다. 이는 평가 모형이 글로벌 스탠다드에 맞춰 고도화됨에 따라, 체계적인 준비가 부족한 기업들은 더 이상 기존의 등급을 방어하기 어려워졌음을 의미하는 것은 아닐까?
특히 지배구조(G) 영역의 평가 모형이 주주가치 제고와 내부통제 실효성을 강조하는 방향으로 개정되면서, 전체적인 등급 분포가 하향 이동했다는 점은 경영진에게 시사하는 바가 크다. 단순한 규제 대응(Compliance)을 넘어, 기업의 펀더멘털(Fundamental)과 직결된 생존 전략으로 격상됐다고 생각하는 것도 무리한 사고는 아닌 듯하다.
환경(E): ‘데이터 투명성’의 확보
환경(E) 부문에서는 신재생에너지 사용량 데이터를 투명하게 공개하는 기업이 전체의 25%에 불과해, 4곳 중 3곳은 에너지 사용 현황을 제대로 파악하거나 알리지 못하고 있는 실정이다.
운수업(406% 증가)과 철강·비철금속 업종(193% 증가)에서 신재생에너지 사용량이 크게 늘어난 것은, EU의 탄소국경조정제도(CBAM)와 같은 글로벌 탄소 규제가 실제로 기업에 강한 압박을 주고 있음을 보여준다.
또한, RE100에 가입한 기업의 신재생에너지 사용 비율이 14.8%로 미가입 기업(2.9%)보다 5배 이상 높아, 준비된 기업과 그렇지 않은 기업 사이에 현격한 차이가 드러났다. 이는 단순한 에너지 전환 문제를 넘어, 앞으로 글로벌 공급망 경쟁력에서 큰 격차로 이어질 수 있음을 시사한다.
국내 인프라 상황상 단기간 내 재생에너지 사용을 대폭 늘리기는 어렵지만, 최소한 사용량 데이터라도 체계적으로 관리해야 한다. 이를 소홀히 할 경우, 글로벌 투자자나 고객사의 요구에 대응하지 못하는 ‘블라인드 리스크’로 작용할 수 있다.
사회(S): ‘위험의 외주화’, 더 이상 용납되지 않는 관행
사회(S) 영역 평가는 표면적으로 점수가 상승했으나, 그 이면에는 심각한 공급망 안전 리스크가 내재되어 있는 것으로 분석된다.
2024년 발생한 전체 안전사고 중 65.8%가 협력업체 근로자에게 집중된 사실은, 원청 기업의 위험이 하청으로 전가되는 ‘위험의 외주화’ 관행이 여전히 지속되고 있음을 시사한다. 또한, 안전사고가 발생한 기업 중 61.4%가 한 해 동안 복수의 사고를 경험했으며, 36.8%는 2년 연속 사고가 발생한 것으로 나타났다.
이는 일회성 대책만으로는 안전 리스크를 효과적으로 통제할 수 없으며, 공급망 관리 시스템에 구조적 결함이 존재함을 의미한다. 협력사의 안전 리스크는 곧 원청 기업의 평판 및 중대재해처벌법 등 법적 리스크로 직결되므로, 자사 내부의 안전만을 관리하는 방식은 더 이상 유효하지 않다.
지배구조(G): ‘밸류업(Value-up)’과 ‘내부통제’의 이중고
지배구조 평가는 정부의 ‘기업 밸류업 프로그램’과 연계되어 가장 큰 변화를 경험한 영역이다. 주주환원 정책의 실질성을 검증하기 위해, 단순한 배당 정책 수립을 넘어 ‘선 배당액 확정, 후 배당기준일 지정’ 절차를 도입한 기업이 전년 대비 약 12.5% 증가했다.
그러나 자기주식의 10% 이상을 보유한 108개 기업 중 실제로 소각을 이행한 곳은 18개사(약 16%)에 불과하여, 여전히 경영권 방어 목적의 소극적 주주환원 행태가 지속되고 있음을 알 수 있다.
금융권에서는 내부통제의 취약성이 두드러졌다. 은행업권의 76.5%, 금융투자업권의 37.5%에서 중대한 규제 및 준법 리스크가 발생하였으며, 횡령, 배임, 불완전판매 등 내부통제 실패 사례는 즉각적인 등급 하락으로 이어졌다. 이는 금융사 지배구조의 구조적 취약성을 명확히 드러내는 결과라고 할 수 있다.
기업을 위한 전략적 제언
거버넌스 영역에서는 이사회의 역할을 ‘승인’에서 ‘리스크 감독’으로 재정의해야 한다. 지배구조 등급을 효과적으로 방어하기 위해서는 형식적인 위원회 운영에서 벗어나, 실질적인 권한과 책임을 갖춘 ‘내부통제 위원회’ 또는 ‘리스크 관리 위원회’를 이사회 산하에 설치·운영하는 것이 필수적이다. 특히 금융업계의 경우, 횡령 및 배임 등 중대한 사고를 예방하기 위한 시스템(예: Whistle-blowing 등)의 실제 작동 여부를 이사회가 직접 점검해야 하며, 이를 통해 내부통제의 실효성을 강화해야 한다. 또한, 기업 밸류업 프로그램의 취지에 부합하는 ‘중장기 주주환원 로드맵(Total Shareholder Return 관점)’을 수립하고, 그 내용을 시장과 투명하게 소통함으로써 주주가치 제고에 대한 신뢰를 확보하는 것이 중요하다.
사회 영역에서는 공급망 안전관리 체계를 ‘지원’에서 ‘통합 관리’로 격상해야 한다. 협력사에서 발생한 사고는 이제 원청 기업의 사고와 동일하게 평가되므로, 협력사 선정 및 평가 기준에 안전보건 역량을 핵심 KPI로 반영해야 한다. 단순히 기준을 제시하는 것에 그치지 않고, 협력사의 안전 설비 투자와 교육을 직접 지원하는 ‘상생형 안전 프로그램’을 운영해야 하며, 특히 2년 연속 사고가 발생한 사업장에 대해서는 외부 전문기관을 통한 정밀 안전 진단(Safety Audit)을 의무화하는 등 공급망 전반의 안전 리스크를 체계적으로 관리해야 한다.
환경 영역에서는 데이터 관리의 ‘무결성(Integrity)’을 확보하는 게 핵심이다. 환경 데이터를 체계적으로 수집·검증할 수 있는 IT 시스템을 구축하고, 사용량이 적더라도 데이터를 투명하게 공개해야 한다. 아울러, 향후 감축 목표와 연계된 구체적인 이행 계획(Transition Plan)을 제시함으로써, ESG 평가에서 긍정적인 시그널을 시장에 전달할 수 있다.
한국ESG기준원(KCGS)에 대한 제언: 심화평가(Controversy)의 고도화 방향
KCGS의 평가는 국내 자본시장의 표준으로 자리 잡았다고 할 수 있다. 기업의 실질적인 변화를 이끌어내고 평가의 수용성을 높이기 위해, 특히 이슈 발생 시 등급을 조정하는 ‘심화평가’ 체계에 대해 다음과 같이 제안하고자 한다.
먼저 ‘발생(Occurrence)’과 ‘대응(Response)’에 대한 분리 평가 도입할 필요가 있다. 현재의 심화평가는 사건 사고 발생 시 등급을 하향하는 ‘페널티(Penalty)’ 성격이 강하다. 이는 자칫 기업들이 리스크를 은폐하려는 유인으로 작용할 수 있다.
사고의 ‘발생 사실’과 기업의 ‘사후 대응 및 재발 방지 노력’을 분리하여 평가해야 한다. 불가항력적인 사고나, 기업이 내부 감사를 통해 선제적으로 적발하여 자진 신고하고 개선한 건에 대해서는 ‘회복 탄력성(Resilience)’ 관점에서 감점을 완화하거나 가점을 부여하는 유연함이 필요하다. 이는 기업의 자정 작용을 촉진할 수 있을 것이다.
평가 기준의 ‘예측 가능성(Predictability)’을 제고해야 한다. 현재 등급 조정 사유로 제시되는 ‘기업가치 훼손’, ‘주주권익 침해’ 등의 기준은 다소 정성적이고 포괄적이다.
산업별 특성을 고려한 정량적 가이드라인이 필요하다. 예를 들어, 산업안전 이슈의 경우 단순 사고 건수가 아닌 ‘매출액 대비 안전 예산 집행률’이나 ‘동종 업계 평균 대비 사고율(Intensity)’과 같은 상대적 지표를 심화평가에 반영하여, 기업이 어느 수준까지 관리해야 하는지 명확한 목표를 제시해야 할 것이다.
‘숙려 기간(Grace Period)’ 및 소통을 강화해야 한다. 심화평가에 따른 등급 하락은 주가 하락 등 시장에 즉각적인 충격을 준다.
중대 이슈 발생 시 즉시 등급을 조정하기보다, 일정 기간 ‘관찰 대상(Watchlist)’으로 지정하여 시장에 경고 신호를 주되, 기업에게 충분한 소명 기회와 개선 계획 발표의 시간을 부여하는 프로세스를 강화해야 할 것이다. 피드백 참여율이 높아진 만큼, 이 과정을 공식화한다면 평가의 공정성과 권위는 더욱 높아질 것이다.
☞ 김형주 엠케이전자(주) 팀장은
김형주 팀장은 2006년 보광그룹에 입사하여, 현재 엠케이전자(주)에서 IR, M&A, ESG를 담당하는 미래전략팀장으로 근무하고 있다. 엠케이전자는2020년 ESG 선포를 했으며, 2022년 환경부 스마트 생태공장 구축 사업 운영, 업계 최초 POST 100% 재생제품 UL인증을 취득했으며, 현재 LCA One cycle시스템 구축을 진행하고 있는 반도체 소재 기업이다. 실무형 관리자로서 업무 관련 전문성을 갖추기 위해 한양대학교 경영전문대학원 ESG Track MBA 과정을 마쳤으며, ISO37301인증심사원 활동도 하고 있다.
☞ 장정민 매니저는
장정민 매니저는 2008년 동아제약에서 직장생활을 시작했고, 이크레더블과 금호석유화학을 거쳐 현재 컨설턴트로 일하고 있다. 이크레더블에서 공급망 ESG 평가 사업을 준비하며 지속가능경영과 ESG라는 영역에 관심을 가지게 됐고, 금호석유화학 ESG경영관리팀에 입사해 본격적으로 ESG 관련 업무를 시작했으며 현재 지속가능경영 관련 컨설팅 업무를 하고 있다. 실무자로서 업무와 관련된 전문성을 갖추기 위해 한양대학교 경영전문대학원 ESG Track MBA 과정을 마쳤다.
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