【이민의 공급망 전환 전략】PCF는 숫자가 아니라 재현성이다 [카테고리 설정이 아직되어 있지 않습니다.] PCF 제출 가능합니까?
여기까지는 대부분의 기업이 답을 갖고 있다. 문제는 그다음 질문이다.
어디까지 포함한 숫자입니까? 전력은 공장 전체 평균입니까, 제품 기준입니까? 물류와 포장도 포함됐습니까? 다음 분기에도 같은 방식으로 제출할 수 있습니까?
많은 기업의 PCF는 이 지점에서 멈춘다. 담당자가 바뀌면 숫자가 바뀌고, 제출할 때마다 기준이 흔들린다. 보고서가 쌓일수록 설명은 더 어려워진다. 바이어가 문제 삼는 것은 높은 배출량이 아니다. 기준의 일관성이다.
이 변화의 배경에는 Scope 3 공시의 제도화가 있다. 과거에는 탄소 관리 여부를 물었다면, 이제는 같은 기준으로 숫자를 반복 제출할 수 있는지를 묻는다. PCF를 안정적으로 운영할 수 있는지가 납품사 신뢰를 가르는 기준이 됐다.
Scope 3가 확산되면서 바이어는 더 이상 평균값과 추정치로는 자사 배출을 설명하기 어려워졌다. 특히 구매(카테고리 1) 같은 구간은 전체 배출의 상당 부분을 차지한다. 그래서 바이어가 요구하는 것은 보고서가 아니라, 자사 배출에 그대로 반영할 수 있는 공급망 데이터다.
이 과정에서 바이어의 질문은 계산 여부가 아니라, 같은 기준으로 숫자를 반복 제출할 수 있는지로 옮겨갔다. 계산 능력이 아니라 운영 능력을 묻는 것이다.
왜 기업은 반복하지 못하는가: 데이터와 책임 구조의 문제
산정 툴이나 솔루션은 계산 속도를 높일 수 있다. 그러나 현장에서 무너지는 지점은 계산식이 아니라 입력값, 즉 데이터 취합이다. 문제는 이 데이터가 조직 안에 흩어져 있고, 관리 주체가 명확하지 않다는 데 있다.
PCF에 들어가는 데이터는 네 갈래로 나뉜다. 원재료·부품, 전력·연료, 물류, 폐기·처리다. 이 데이터는 구매, 생산, 물류, 환경 등 서로 다른 부서에 분산돼 있고, 각 부서의 기준과 수집 방식도 다르다.
이 구조에서는 기준을 한 번 정하는 것만으로는 충분하지 않다. 공급사가 바뀌고 공정이 달라지며 물류 경로가 조정될 때마다 입력값이 달라진다. 이 변화를 추적해 반영하는 체계가 없으면, 기준이 있어도 숫자는 유지되지 않는다. 평균값과 실측값이 섞이고, 어떤 구간은 포함되고 어떤 구간은 빠지는 일이 반복된다.
문제는 툴이 아니라, 이 데이터를 끝까지 책임지는 구조가 없다는 데 있다.
협상력은 재현성에서 나온다: 바이어 기준과 대응 체계
바이어는 PCF를 단순한 숫자로 보지 않는다. 범위(어디까지 포함했는가), 근거(실측인지 추정인지), 반복성(같은 기준으로 다시 제출 가능한지) 세 가지 요소를 함께 본다.
실제로 확인하는 것은 ‘두 번째 숫자’다. 같은 제품인데 분기마다 수치가 달라지는지, 달라졌다면 그 이유를 설명할 수 있는지, 어떤 근거와 승인 절차를 거쳤는지를 점검한다.
설명이 되지 않는 경우, 숫자는 존재하지만 신뢰는 쌓이지 않는다. 이때 협상 테이블에서 PCF는 무기가 아니라 약점이 된다. 한 번 제출하고 끝나는 자료가 아니라, 지속적으로 관리되는 지표로 바뀌고 있기 때문이다.
이러한 평가를 기준으로 바이어는 납품사를 세 그룹으로 구분한다. 숫자를 제출할 수 있는 회사, 숫자는 있지만 근거가 약한 회사, 숫자를 반복해서 낼 수 있는 회사다. 협상력이 생기는 것은 마지막 그룹이다. 가격 협상과 감축 계획 논의 모두 이 그룹이 주도한다. 재현성이 곧 납품 경쟁력으로 이어지는 이유다.
하지만 대부분의 기업은 이 수준까지 올라가지 못한다. 같은 기준으로 숫자를 반복 제출하고 설명할 수 있는 구조를 만들지 못하기 때문이다. 그래서 질문을 바꿔야 한다. PCF를 어떻게 계산할까”가 아니라 이 숫자를 누가 책임질 것인가”다.
이미지 출처 = 필자 제공
첫째, 기준 문서다. 범위와 전제를 명확히 한다.
둘째, 데이터 책임자다. 기능별 담당을 지정한다.
셋째, 제출 구조다. 숫자, 근거, 버전 이력을 함께 관리한다.
이 세 가지만 갖춰도 대응 방식이 달라진다. 확인해 보겠다”가 아니라 기준은 이렇고, 이번 범위는 여기까지다”라고 설명할 수 있다.
Scope 3 시대의 공급망 경쟁력은 정교한 계산 능력이 아니라, 재현 가능한 운영 구조에서 갈린다. 재현 가능한 체계를 갖춘 회사만이 협상 테이블에 남을 것이다.
☞이민 대표는
이민 대표는 (주)탄소중립연구원의 대표이사로, 기업의 전 과정 평가(LCA)와 Scope 3 산정 체계 구축을 중심으로 공급망 탄소관리 전략을 자문하고 있다. 서울대학교 기계공학과를 졸업하고 물리학을 부전공했으며, Boston Consulting Group(BCG)과 에어스메디컬에서 근무했다. 2021년부터 탄소중립연구원을 이끌며 기업의 제품 탄소발자국(PCF) 산정, 공급망 데이터 관리 체계 설계, 글로벌 규제 대응 전략 수립 등을 수행해 왔다. 유엔유럽경제위원회(UNECE) 글로벌 자동차 전과정평가 표준안 한국협의체 전문위원으로 활동하며 국제 표준 논의에 참여하고 있다.
숙명여자대학교 특수대학원에서 환경·경제 전공 비전임강사로 강의하고 있으며, 『실무자를 위한 Scope 3 측정 가이드북』(사회적가치연구원 공동집필)과 『실무자를 위한 LCA 산정 가이드북』을 집필했다. 기업 실무자 대상 교육과 자문을 통해 공급망 기반 탄소관리 체계의 현장 적용을 지원하고 있다.
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